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厦门维尔斯---这才是领导力,你那只是瞎指挥!


心理学家刘嘉曾经讲过一个有趣的实验:让两只小老鼠过独木桥,相向而行。

那就只能有一只过啊。要知道,老鼠的世界里也是有等级的,那等级低的老鼠就要给等级高的老鼠让路。

好,科学家就对让路的小老鼠的大脑做点改造,让它有勇气,再上独木桥,这小老鼠就不让了。

但是,这毕竟是外力的作用啊,撤掉了外力影响,它还这么有勇气吗?

实验表明,只要改造它六次,这老鼠不需要任何外力作用,也可以雄赳赳气昂昂和其他老鼠对抗了。

刘嘉说:这其实就是领导力的力量。


今天我们就来具体聊一聊领导力。

“领导力”到底是什么?

学术界有众多流派与各种回答,这并不妨碍研究的发展,甚至从某个角度来说更有利于我们从多个角度了解“领导力”。

但对于企业管理者、人力资源从业者等组织经营的关键角色而言,如何定义“领导力”,则决定了投入大量人力、物力的“领导力”项目是否成功,甚至影响组织的生存与长期发展。

 大多数“领导力”项目“没用”的原因

 

领导力被认为能提升企业、团队以及个体绩效。

因此,近年来经营管理者们越来越重视内、外部商学院的各种“领导力”课程,甚至不惜调动内部战略资源、重金引入组织外部专业资源打造各种各样的领导力项目,以求突破企业、团队与个体的成长瓶颈。

 

不幸的是,大多数企业的“领导力”项目对于企业目标的实现而言,即便没有以毫不相干的失败告终,也是以不痛不痒的成功结项。

因此,此类项目一直被各部门诟病为只有人力资源部门才明白的专业务虚项目。

为回应质疑,人力资源部门往往在对外宣称“一把手与业务部门参与程度不足”、“领导力是一个长期的项目”等是项目“基本符合预期”的理由。

 

但“领导力”项目要达到“超越预期”的关键因素真的是这些理由吗?

而改进了这些问题,“领导力”项目就能真正获取成功吗?


这些问题的根本是现存的“领导力”项目仅对项目中的领导者能力负责,而非企业目标,因此整体项目特别“专业”但对于企业目标却隔靴搔痒。

这都一定程度地反映出即便是专业的人力资源从业者,也未必能就“什么是领导力?”、“领导力对企业的经营管理能带来什么改变?”、“针对性的提升领导力应该怎么做?”等领导力问题达成共识。


那么面对繁杂的领导力及其相关的理论研究与管理实践,我们是否就无能为力了呢?

这种无力感的原因是我们对领导力的没有一个系统而合理的认知视角。

领导者、领导力、领导行为与领导活动

 

企业经营活动的根本目的是创造更高的顾客价值,企业管理则是实现此目的的活动集合。

由于各种客观因素的限制,工业时代的市场与顾客价值相对稳定与可预测的。

而现存领导力的观点,大多起源于管理活动稳定的工业时代。


这些观点可大致分为三类:
a.关注个体特点的视角;如,领导者或追随者(下属)的个体特质、能力等;

b.关注人际关系的视角;如,领导者与追随者(下属)的互动关系(人际、工作关系)等;

c.关注典型情境与主题的视角;如,领导者或追随者(下属)的行为风格与偏好(做事习惯)、领导情境与领导行为(什么样的领导在什么样的情境中有作用)的匹配等。


无论是关注点如何变化,工业时代中,我们对领导力的理解视角体现了稳定的管理活动特征,并让我们在多变的数字经济时代陷入寻找并模仿“最佳”领导力的泥潭中无法自拔。

 

随着技术与社会等各种因素的发展,数字经济时代,市场与顾客价值变得不确定与多变。

因此,相对于工业时代确定的企业管理,数字经济时代的企业管理则更为复杂而不确定。

为更全面、更系统地认识领导力,我们应该换个视角理解领导力。

 

在各种领导活动中,领导者与追随者两种角色所展现的互动领导行为对企业目标的有效性,则被称为领导力。

领导活动与企业管理一样,其本质是实现企业目标。

换句话说,领导活动指的是领导者率领追随者为实现企业目标进行的活动。


因此,我们在讨论领导力时,并不能简单地关注领导者或追随者的能力、领导者和追随者的人际关系、具体领导活动情境等单一领导活动要素对于领导活动的有效性,而应该将领导活动视为整体过程,并系统地关注此活动过程对企业目标的有效性。

真正的领导力并不是关注局部,这样会助长领导者的“瞎指挥”,只有以系统结果为导向的领导力才是合格的。

 

现有的“领导力”项目大多对领导活动中具体要素的有效性进行探讨与实践,如,领导者能力测试与提升、从个人贡献者成长为团队管理者、选择合适的领导风格等。

这些项目在一定程度上对领导活动的有效性有所裨益,但对于领导活动对于企业目标的有效性却缺少关注,甚至缺乏了解,这也许是“领导力”项目无法达至项目成功的重要原因。

 提升领导活动的有效性

 

领导活动其实是领导者与追随者两种角色在一定的“结构”(由组织制定的活动边界所界定的框架)内实现企业目标的互动活动。

因此,提升领导活动有效性的三个关键分别是,提升领导者领导能力、优化领导活动过程以及塑造合理领导活动结构。

 

首先,领导活动对于企业目标实现的效能(有效程度)决于领导者在活动中的领导技能。

无论是战略远见、人际互动还是领导技巧,以及这些领导技能的合理运用都会对领导活动的有效性有重要的影响,现有大量的“领导力”项目已关注,并将此部分内容作为“领导力”提升的重点。

 

其次,优化领导活动过程能提升领导活动的效率(单位时间等资源的产出)。

单纯提升领导者通用能力能一定程度地提升领导活动的有效性。

但在数字经济时代的领导活动过程中,领导者与追随者两者角色将产生大量互动甚至角色互换。

因此两种角色的合理转换机制,领导者根据不同活动场景采用合理的领导风格则是领导活动有效性提升不可忽略的重点。

 

最后,塑造合理领导活动结构则是领导活动有效性的根本。

领导活动作为实现企业目标的活动,其范围与有效性不可避免地受到各种“结构”的影响,这些结构包括:

法律制度、行业结构、商业模式、企业文化、组织结构、团队氛围等。


具体而言,面对数字经济时代的不确定市场,企业急需创新转型,但僵化的组织结构与官僚的企业文化是无法支撑以适应变化为主的变革领导活动。

因此,有效的领导活动不仅是领导者强有力领导技能与高效率的领导活动,更多的是合理的领导活动结构匹配的结果。

 

 

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