HRBP并不是一个孤立的存在，是一种理念转变后的职能规划的转变，HR部门将内部客户分成三种：1、高管：需要HR部门成为组织变革的推动者，更关注在体系建设，文化等方面的职能工作;2、部门经理：需要HR发挥咨询功能，提供技术或资源上的支持;3、普通员工：需要HR做事务性的服务支持工作，劳动关系事务相关的员工事务居多。上述3者：员工需求可以标准化，且HR专业要求不高，多是框定设定即可，对人员素质要求也不高;但高管的要求非常集中且专注，需要专家水平的支持;业务经理的要求相对灵活多变，难以适从。
为了将以前的发挥管理职能为导向，变为支持业务为导向，把以前的人力资源部门，分割成3条线：HRCOE(HR专家)、HRBP(HR业务合作伙伴)、HRSSC(HR一站式资源共享中心)，在实施中：HRBP通过整理业务部门需求提请解决方案和整改机制，提交到HRCOE进行专业论述和技术支持指导，BP再和SSC达成一致，推行服务方案，更好的支持业务部门的基础工作。
上述描述较为简略，核心只有一个，就是让HR不在仅仅成为行政专家和员工事务代理人，更多的去支持业务。这种组织架构的改变，对企业的管理要求也很高。同时，对于BP的要求更高，一方面要对业务层面有足够的认识和了解，另一方面要对企业的政策和一致要求有清醒认识，能够准确的整理需求，逐步解决。
当然，在通往成功的方向上，并不是只有一条路。只要HR们能够认识到“业务导向”的意义，就可以通过部门人员配置和工作规划，逐步来实现心里的想法。而组织架构的变化，则因企业而异。这里说几种方式供大家参考：
1、对于小公司而言，整个HR部门就是BP
A 从业务角度思考公司的相关内部制度设计和管理流程是否可以改变
B HR部门是否在考核中和企业的业绩有一定程度的匹配
C HR部门的人员配置中，要注重不同方向的人才培训，事务性工作和技术服务性工作可以多向发展，可以吸收业务部门的优秀人员加入HR部门
2、中型企业，HRM先去BP
A HRM们可以各部门兼副职或助理，参与日常活动，授权要谨慎，前期最好只参与不说话，以需求调研和问题搜集为主，回收诊断;
B 各部门的轮值HRM可以一定周期进行变换，多角度观察，以免偏颇
C HR部门的人员配置中，以综合性的人才为主，业务技术能力均要培养
不管什么服务形式，思路决定出路，只要方向对，多种手段都可以尝试，包括管理流程再造。最后，支持发展的核心，是人才。HRBP也好，综合型的人力资源人才也好，都是一种方向。相对而言，HR们的素质中有几种要着重培养，以应对不断变化的组织格局和市场。
首先：学习能力和适应性要强，在部门中首先是了解业务，必要的情况下还要亲自操作，要有很强的适应能力;
再则：常用管理工具的操作能力要强，部门长有可能在初期把BP作为助理来使用，掌握一定的管理工具，提升效率，树立专业形象尤为必要;
还有：沟通能力，老生常谈，作为组织派驻在业务部门的沟通链接，沟通能力必须很强;
最后：系统思维和战略角度，公司整体的政策和考量引导业务实施，眼界决定高度，这个能力是提升境界的一点。
综上所述，从操作型、管控型的组织向咨询型、服务型的组织转化，必然会经历波折，公司和HR都必须端正心态，毕竟业务是企业生存的根本，HR水平再高，无法对业务做支持，闭门造车，每年年终终结提交再厚的材料，也是枉然。咱也得向时髦看齐：互联网时代不是说了吗，用户体验为王，向用户看齐。咱的用户怎么变，咱就得适应。
